一(yī)個班組中的領導者就(jiù)是班組長，班組長是班組生(shēng)産管理(lǐ)的直接指揮和組織者，也(yě)是企業中最基層的負責人(rén)，屬于兵頭将尾，是一(yī)支數量非常龐大的隊伍。

班組長的特殊地位決定了(le)他要對三個階層的人(rén)員采取不同的立場：

面對部下(xià)應站(zhàn)在代表經營者的立場上(shàng)，用領導者的聲音(yīn)說話；

面對經營者他又應站(zhàn)在反映部下(xià)呼聲的立場上(shàng)，用部下(xià)的聲音(yīn)說話；

面對他的直接上(shàng)司又應站(zhàn)在部下(xià)和上(shàng)級輔助人(rén)員的立場上(shàng)講話。

班組長在生(shēng)産管理(lǐ)中的責任

簡單的說，有以下(xià)四個方面：

一(yī)、提高産品質量

質量關系到市(shì)場和客戶，班組長要領導員工爲按時按量地生(shēng)産高質量的産品而努力。

二、提高生(shēng)産效率

提高生(shēng)産效率是指在同樣的條件下(xià)，通過不斷地創新(xīn)并挖掘員工生(shēng)産積極性、改進操作(zuò)方法和管理(lǐ)流程，生(shēng)産出更多更好(hǎo)(hǎo)的高質量的産品。

三、降低(dī)生(shēng)産成本

降低(dī)成本包括原材料的節省、能(néng)源的節約、人(rén)力成本的降低(dī)等等。

四、防止工傷和重大事(shì)故

有了(le)安全不一(yī)定有了(le)一(yī)切，但(dàn)是沒有安全就(jiù)沒有一(yī)切。一(yī)定要堅持安全第一(yī)，防止工傷和重大事(shì)故，包括努力改進機械設備的安全性能(néng)，監督職工嚴格按照操作(zuò)規程辦事(shì)等。很多事(shì)故都是由于違規操作(zuò)造成的。

班組長在生(shēng)産管理(lǐ)中的作(zuò)用

       班組是企業的最 小生(shēng)産單位，班組管理(lǐ)是企業管理(lǐ)中的基礎。無論什(shén)麽行業、工種，它的共同特點就(jiù)是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔着一(yī)定的生(shēng)産任務，其中也(yě)包括服務産品，因此班組長有三個重要作(zuò)用：

一(yī)、班組長影響着公司生(shēng)産決策的實施，因爲決策再好(hǎo)(hǎo)，如(rú)果執行者不得力，決策也(yě)很難落到實處。所以班組長影響着決策的實施，影響着企業目标利潤的最 終實現。

二、班組長既是承上(shàng)啓下(xià)的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。

三、班組長是生(shēng)産的直接組織者和生(shēng)産的勞動者，所以班組長既應該是技術骨幹，又應該是業務上(shàng)的多面手。

班組長在生(shēng)産管理(lǐ)中的職責

       班組長是企業中人(rén)數相當龐大的一(yī)支隊伍，班組長綜合素質的高低(dī)決定着企業的政策能(néng)否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：

一(yī)、勞務管理(lǐ)

      人(rén)員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理(lǐ)、新(xīn)進員工的技術培訓以及安全操作(zuò)、生(shēng)産現場的衛生(shēng)、班組的建設等都屬于勞務管理(lǐ)。（TPM，加班管理(lǐ)）

二、生(shēng)産管理(lǐ)職責

     生(shēng)産管理(lǐ)職責包括現場作(zuò)業、人(rén)員管理(lǐ)、産品質量、制造成本、材料管理(lǐ)、機器(qì)保養等等。（作(zuò)業标準，假倉庫存，品質事(shì)故）

三、輔助上(shàng)級

     班組長應及時、準 确的向上(shàng)級反映工作(zuò)中的實際情況，提出自己的建議，做好(hǎo)(hǎo)上(shàng)級領導的參謀助手。但(dàn)不少班組長目前卻僅 僅停留在通常的人(rén)員調配和生(shēng)産排班上(shàng)，沒有充分(fēn)發揮出班組長的領導和示範作(zuò)用。

      随着時代的發展和工作(zuò)的需要，越來越多的年輕人(rén)走上(shàng)了(le)班組長的崗位，但(dàn)他們大部分(fēn)都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了(le)解、什(shén)麽是管理(lǐ)，因此缺乏系統的管理(lǐ)知識。經驗很重要，但(dàn)是經驗畢竟不系統，存在一(yī)些(xiē)盲區，所以必須經過系統的理(lǐ)論培訓來提高管理(lǐ)水平，使管理(lǐ)工作(zuò)由自發上(shàng)升到自覺的層次。

那麽，又如(rú)何做好(hǎo)(hǎo)班組長？

       首先，你應當知道自己在企業裏所扮演的角色。準 确的把握自己的權利和義務，公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。準 确的講來有三個方面：

一(yī)、對自己角色的規範、權利和義務的準 确把握

       班組長要代表三個立場：對下(xià)代表經營者的立場，對上(shàng)代表生(shēng)産者的立場，對待直接上(shàng)司既代表員工的立場，同時又代表上(shàng)級的輔助人(rén)員的立場。

       如(rú)果班組長不清楚這一(yī)規範，也(yě)不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那麽他雖然占據着班組長的位置，卻未能(néng)發揮班組長的作(zuò)用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上(shàng)也(yě)不可過激，西(xī)方把這種現象稱爲印象整式，說得通俗些(xiē)就(jiù)是“裝蒜”，以至不認識或不了(le)解下(xià)級群衆。

二、了(le)解領導的期望值

      作(zuò)爲下(xià)級，必須準 确地了(le)解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有時候作(zuò)爲下(xià)級的你費了(le)很大的力氣做某事(shì)，但(dàn)并不是領導所希望的，結果費了(le)力氣反而沒有達到應有的效果。當然也(yě)有可能(néng)你是正确的，但(dàn)是領導不了(le)解，怎幺辦呢(ne)？這時要選擇适當的時機把自己的建議呈上(shàng)，讓領導比較全面、準 确地接受或者采納你的建議。現在西(xī)方有一(yī)種說法：駕馭好(hǎo)(hǎo)你的領導，即要了(le)解領導的風格，才能(néng)更好(hǎo)(hǎo)地協調好(hǎo)(hǎo)關系，開展好(hǎo)(hǎo)工作(zuò)。

三、了(le)解下(xià)級對你的期望值

      下(xià)級對上(shàng)級有以下(xià)五個方面的期望：

      1.辦事(shì)要公道。辦事(shì)要公道說起來容易，但(dàn)做起來卻非常難。公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分(fēn)配工作(zuò)中做到辦事(shì)公道，獎罰分(fēn)明，分(fēn)配利益時也(yě)要做到公道，隻有這樣才能(néng)夠服衆。

      2.關心部下(xià)。缺乏對員工在工作(zuò)、生(shēng)活上(shàng)的關心和了(le)解，員工自然也(yě)會不滿意你。

      3.目标明确。目标明确是做領導的一(yī)個最 重 要和最起碼的前提。作(zuò)爲一(yī)個班組長，目标也(yě)應非常明确，否則就(jiù)純粹是一(yī)個糊塗官。

       4.準 确發布命令。班組長作(zuò)爲一(yī)線的指揮者，發布命令的準 确程度應像機場上(shàng)的管制員給飛行員發布命令一(yī)樣的準 确，否則容易産生(shēng)歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作(zuò)中的事(shì)故。

       5.及時指導。工作(zuò)中，下(xià)屬總是希望自己能(néng)時常得到上(shàng)司的及時指導，因爲上(shàng)司的及時指導就(jiù)是對下(xià)屬的關注和培訓。

       6.需要榮譽。作(zuò)爲班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金(jīn)分(fēn)給大家，你部下(xià)的勞動模範越多，你的工作(zuò)就(jiù)能(néng)做得越好(hǎo)(hǎo)。

        一(yī)般來講，做好(hǎo)(hǎo)生(shēng)産現場的班組長應當了(le)解以上(shàng)的問題，但(dàn)這還遠遠不夠，還必須更仔細，更準 确的了(le)解公司的企業文化(huà)，領導習慣以及員工的性格特征，物料的過去、現在、将來的情況，科設備的使用狀況。

       班組長是公司與生(shēng)産員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理(lǐ)好(hǎo)(hǎo)壞，将直接影響公司産品的生(shēng)産進度和産品質量。