在資源限制條件下(xià)，通過企業成本管理(lǐ)提高資源的利用效率，使有限的經濟資源生(shēng)産出更多的産品、創造出更多的價值，達到節約增産的目的，也(yě)是企業成本管理(lǐ)的重要目标。通過對大多數企業進行調研，發現企業成本在以下(xià)方面存在改進空間：

     成本有顯性成本和隐性成本之分(fēn)，而企業在采購時往往隻看到了(le)産品價格這種顯性成本，忽視了(le)供應商(shāng)管理(lǐ)等隐性成本。企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理(lǐ)。對采購物料的質量成本控制，考慮産品系列質量和工作(zuò)質量較少；對内部物流與供應鏈的對接，與銷售鏈物流的對接，以及采購與工藝布局、倉儲、運輸的協調等，相對考慮較少。

     很多企業并未建立供應商(shāng)相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人(rén)力、物力、财力重新(xīn)選擇新(xīn)的供應商(shāng)及對其産品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能(néng)調動采購人(rén)員的工作(zuò)積極性。

1、建立供應商(shāng)檔案和準入制度。

     對企業的供應商(shāng)要建立檔案，供應商(shāng)檔案除有編号、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級等，每一(yī)個供應商(shāng)檔案應經嚴格的審核才能(néng)歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商(shāng)中進行，供應商(shāng)檔案應定期或不定期地更新(xīn)，并由專人(rén)管理(lǐ)。

2、建立材料的标準采購價格，對采購人(rén)員根據工作(zuò)業績進行獎懲。

    企業對所重點監控的材料應根據市(shì)場變化(huà)和産品标準成本定期定出标準采購價格，促使采購人(rén)員積極尋找貨源，不斷降低(dī)采購價格。标準采購價格亦可與價格評價體系結合起來，并提出獎懲措施。

1、生(shēng)産計劃和物料計劃不協調。

    生(shēng)産計劃和物料計劃不協調導緻生(shēng)産不連貫，降低(dī)生(shēng)産效率。生(shēng)産計劃來源于銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往準.确度很低(dī)，這導緻生(shēng)産計劃變更頻繁，生(shēng)産線原有的計劃被打斷。反之，物料計劃也(yě)會影響生(shēng)産計劃。生(shēng)産計劃安排往往沒有充分(fēn)考慮到物料計劃的及時性，造成物料計劃總是滞後于生(shēng)産安排，常常使生(shēng)産線不是停工待料，就(jiù)是緊急更換生(shēng)産品種。

2、生(shēng)産報廢管理(lǐ)不嚴格。

    生(shēng)産報廢在生(shēng)産經營過程中屬于正常現象，但(dàn)很多企業對生(shēng)産報廢隻有記錄，而沒有有效的管理(lǐ)和核算(suàn)，生(shēng)産報廢主要有料廢和工廢。料廢後，企業沒有追究材料出現質量問題的原因，工廢也(yě)沒有同管理(lǐ)人(rén)員和操作(zuò)工人(rén)的績效相挂鈎，這使得生(shēng)産線人(rén)爲的物料報廢較多，并長期得不到控制。會計人(rén)員核算(suàn)廢品損失時，忽視了(le)會計的監督職能(néng)，并沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。

1、樹立現代生(shēng)産成本控制理(lǐ)念。

    現代生(shēng)産成本動因應是企業戰略高度上(shàng)的，爲使企業産品在市(shì)場上(shàng)具有強大競争力，既應立足于内部環境，又應考慮外部環境。在企業生(shēng)産成本管理(lǐ)中，重視和加強對管理(lǐ)決策成本的研究和分(fēn)析，以此避免決策失誤給企業帶來損失，并能(néng)爲保證企業發展做出最.優決策、獲取最.佳經濟效益提供基礎。

2、控制加工成本。

    加工的首要環節就(jiù)是投料，所以加工環節的成本控制必須從投料做起，嚴格執行領料、補料和退料制度。材料需要專人(rén)管理(lǐ)和專人(rén)領取，投料需要盡量準.确，投料過多會造成浪費，過少就(jiù)會造成質量問題。首件産品制成時要進行嚴格的檢驗，合格後方能(néng)批量生(shēng)産，并在生(shēng)産過程中進行抽樣檢查，以防機器(qì)波動造成廢次品。

    售後服務實質上(shàng)是企業對顧客的承諾。承諾的服務越多，成本也(yě)越高。多數企業都建立了(le)完整的服務體系，但(dàn)很多企業并沒把售後服務的維修備件損耗處理(lǐ)作(zuò)爲産品銷售顯性成本的一(yī)部分(fēn)，因而産品營銷、策劃、制造者不必擔心售後維修成本。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導緻返修率上(shàng)升，部件品種太多、通用性差導緻維修備件庫品種太多、數量居高不下(xià)，服務成本上(shàng)升。

1、改革售後服務模式。

    可以通過與當地經銷商(shāng)的戰略合作(zuò)建立區域服務平台，由這些(xiē)戰略合作(zuò)夥伴負責及時處理(lǐ)市(shì)場一(yī)線的産品質量問題，而公司則定期派技術人(rén)員對戰略合作(zuò)夥伴的售後服務工人(rén)進行技術培訓，同時監督其對公司售後政策的執行情況。同時，銷售部門與公司的技術部門和質量管理(lǐ)部門加強溝通，組建質量改進工作(zuò)團隊，并與技術中心和質量管理(lǐ)部門密切合作(zuò)尋求減少産品缺陷。

2、将維修備件成本計入産品銷售成本。

    将維修備件成本計入産品銷售成本，其實隻是隐性成本變換爲顯性成本，而總成本并未增加。這将迫使企業在生(shēng)産時采取各種彌補措施，把顯性成本的影響壓縮到最.小。這種變換的優點在于：時效性強，員工的成本意識提高，維修備件成本按比例實時攤入産品銷售成本，并在定價時加以考慮，有利于實現合理(lǐ)利潤。

    任何一(yī)種成本管理(lǐ)方式都不是一(yī)成不變的，它會随着社會的發展和環境的變化(huà)而不斷變化(huà)。所以，要以發展的觀念去研究成本管理(lǐ)方式，不斷創新(xīn)成本管理(lǐ)方式，以适應形勢發展的需要。