01、消除八大浪費  

      企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生(shēng)産、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作(zuò)、産品缺陷以及忽視員工創造力。

    管理(lǐ)大.師戴明說過："員工隻須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程"。什(shén)麽樣的流程就(jiù)産生(shēng)什(shén)麽樣的績效。改進流程要注意目标是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，爲了(le)企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也(yě)在所不惜。

    建立無間斷流程，将流程中不增值的無效時間盡可能(néng)壓縮以縮短整個流程的時間，從而快(kuài)速應變顧客的需要。

     需指出的是，降低(dī)庫存隻是精益生(shēng)産的其中一(yī)個手段，目的是爲了(le)解決問題和降低(dī)成本，而且低(dī)庫存需要高.效的流程、穩定可靠的品質來保證。

     很多企業在實施精益生(shēng)産時，以爲精益生(shēng)産就(jiù)是零庫存，不先去改造流程、提高.品質，就(jiù)一(yī)味要求下(xià)面降低(dī)庫存，結果可想而知，成本不但(dàn)沒降低(dī)反而急劇上(shàng)升，于是就(jiù)得出結論，精益生(shēng)産不适合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極.力避免的。

     質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗隻是一(yī)種事(shì)後補救，不但(dàn)成本高而且無法保證不出差錯。因此，應将品質内建于設計、流程和制造當中去，建立一(yī)個不會出錯的品質保證系統，一(yī)次做對。

     精益生(shēng)産要求做到低(dī)庫存、無間斷流程，試想如(rú)果哪個環節出了(le)問題，後面的将全部停止，所以精益生(shēng)産必須以全過程的高質量爲基礎，否則，精益生(shēng)産隻能(néng)是一(yī)句空話。

      JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生(shēng)産，生(shēng)産與銷售是同步的。也(yě)就(jiù)是說，按照銷售的速度來進行生(shēng)産，這樣就(jiù)可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生(shēng)産都會造成損失。

     過去豐田使用"看闆"系統來拉動，有了(le)信息系統後輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。

    标準化(huà)的作(zuò)用是不言而喻的，但(dàn)标準化(huà)并不是一(yī)種限制和束縛，而是将企業中最優秀的做法固定下(xià)來，使得不同的人(rén)來做都可以做得最好(hǎo)(hǎo)，發揮最.大成效和效率。而且，标準化(huà)也(yě)不是僵化(huà)、一(yī)成不變的，标準需要不斷地創新(xīn)和改進。

      尊重員工就(jiù)是要尊重其智慧和能(néng)力，給他們提供充分(fēn)發揮聰明才智的舞台，爲企業也(yě)爲自己做得更好(hǎo)(hǎo)。

     在豐田公司，員工實行自主管理(lǐ)，在組織的職責範圍内自行其是，不必擔心因工作(zuò)上(shàng)的失誤而受到懲罰，出錯一(yī)定有其内在的原因，隻要找到原因施以對策，下(xià)次就(jiù)不會出現了(le)。所以說，精益的企業雇傭的是"一(yī)整個人(rén)"，不精益的企業隻雇傭了(le)員工的"一(yī)雙手"。

     在精益企業中，靈活的團隊工作(zuò)已經變成了(le)一(yī)種最常見的組織形式，有時候同一(yī)個人(rén)同時分(fēn)屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。

     最典型的團隊工作(zuò)莫過于豐田的新(xīn)産品發展計劃，該計劃由一(yī)個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一(yī)個團隊中協同作(zuò)戰，大大縮短了(le)新(xīn)産品推出的時間，而且質量更高、成本更低(dī)，因爲從一(yī)開始很多問題就(jiù)得到了(le)充分(fēn)的考慮，在問題帶來麻煩之前就(jiù)已經被專業人(rén)員所解決。

      滿足顧客需要就(jiù)是要持續地提高顧客滿意度，爲了(le)一(yī)點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行爲。

     豐田從不把這句話挂在嘴上(shàng)，總是以實際行動來實踐，盡管産品供不應求，豐田在一(yī)切準備工作(zuò)就(jiù)緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作(zuò)風，以赢得顧客的尊敬。

      在精益企業中，供應商(shāng)是企業長期運營的寶貴财富，是外部合夥人(rén)，他們信息共享，風險與利益共擔，一(yī)榮俱榮、一(yī)損俱損。

      遺憾的是，很多國内企業在實施精益生(shēng)産時，與這種精益理(lǐ)念背道而馳，爲了(le)達到"零庫存"的目标，将庫存全部推到了(le)供應商(shāng)那裏，弄得供應商(shāng)怨聲載道：你的庫存倒是減少了(le)，而我的庫存卻急劇增加。

      精益生(shēng)産的目标是降低(dī)整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，隻是簡單地将庫存從一(yī)個地方轉移到另一(yī)個地方，是不解決任何問題的。

      當你不斷擠壓盤剝你的供應商(shāng)時，你還能(néng)指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如(rú)果你是供應鏈中的強者，應擔當起領導者的角色，整合出一(yī)條精益供應鏈，使每個人(rén)都受益。

      精益文化(huà)裏面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物"。

      "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認爲"問題即是機會"當錯誤發生(shēng)時，并不責罰個人(rén)，而是采取改正行動，并在企業内廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。

      這與很多國内企業動不動就(jiù)罰款的做法是完全不同的-絕大部分(fēn)問題是由于制度流程本身(shēn)造成的，懲罰個人(rén)隻會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。

       "現地現物"則倡導無論職位高低(dī)，每個人(rén)都要深入現場，徹.底了(le)解事(shì)情發生(shēng)的真實情況，基于事(shì)實進行管理(lǐ)。這種"現地現物"的工作(zuò)作(zuò)風可以有效避免"官僚主義"。